Cardano en Shell: Omgaan met de 'known unknowns’


De energietransitie stelt bedrijven en beleggers voor zowel kansen als bedreigingen. Een tweegesprek met energieconcern Shell en risicomanager Cardano over grip krijgen op onzekerheid.
Eric Puik en Karin Pasha

De opwarming van de aarde is op dit moment een van de belangrijkste uitdagingen waar de mensheid voor staat. In het Klimaatakkoord van Parijs is door bijna 200 landen afgesproken dat de temperatuurstijging beperkt moet blijven tot 2 graden. In 2050, of kort daarna, moet de CO2-uitstoot daarom compleet afgebouwd zijn. Om die doelstelling te halen is een formidabele energietransitie nodig - één die zowel een energiebedrijf als Shell als Cardano, financieel risicomanager voor institutionele beleggers, voor enorme uitdagingen stelt.

Of de doelstellingen van Parijs worden gehaald en of de energietransitie slaagt, is op dit moment echter zo ongewis, dat zowel Shell als Cardano met scenarioplanning de ‘known unknowns’ in beeld probeert te brengen. Voor Shell, zo zegt senior energieadviseur Eric Puik, is de energietransitie niet minder dan een ‘existentiële uitdaging’.

‘We moeten rekening houden met de wereldwijde vraag naar olie en gas, die door de groei van de wereldbevolking nog sterk kan toenemen de komende jaren. Tegelijkertijd moet je anticiperen op de vraag, verder in de toekomst, naar alternatieven voor fossielen brandstoffen en zorgen dat je op tijd voldoende inkomsten genereert uit alternatieven als wind- en zonne-energie en waterstof. Wanneer dit is, is moeilijk te bepalen, omdat het ook afhangt van de vraag hoe snel economieën, samenlevingen en wetgevers wereldwijd bewegen om de energietransitie te realiseren.’

Zonne-energie

Om de complexiteit van transities te duiden, wijst Puik erop dat Shell zo’n tien jaar geleden nog een aardige positie had op het gebied van zonneenergie, maar besloot zich hieruit terug te trekken onder meer omdat Chinese aanbieders zonnepanelen tegen bodemprijzen aanboden. Een decennium later heeft zonne-energie onder invloed van de maatschappelijke discussie en wet- en regelgeving eensklaps momentum gekregen.

‘Maar het moet allemaal wel uit kunnen’, zegt Puik. ‘45 jaar geleden waren wij actief op het gebied van nucleaire energie. Dat doen we al lang niet meer. Intussen doen we veel met biobrandstoffen, vooral in Brazilië, en zijn we actief op het gebied van windenergie in Noord-Amerika, maar we zijn ook bezig met offshorewind, in Borssele, met een zonnecelpark in Moerdijk en een verkoopnetwerk van waterstof in Duitsland. We hebben onze investeringen op het gebied van ‘renewables’ flink opgeschroefd, maar het duurt nog even voordat dit ook zichtbaar wordt voor het grote publiek en in de financiële cijfers. Dit neemt niet weg dat er in onze optiek grote stappen worden gezet.’

Shell begon in de jaren zeventig van de vorige eeuw met scenarioanalyses. Dat was de verdienste van de Brit Pierre Wack, het toenmalige hoofd corporate planning. Hij kwam tot de conclusie dat de olie-industrie draaide op twee aannames: er zou altijd genoeg olie voorhanden zijn en de prijzen zouden laag blijven. Wack legde het senior management een aantal scenario’s voor waarin dit niet langer het geval was. Dit opende het management de ogen en leidde ertoe dat toen in 1973 de oliecrisis uitbrak, Shell een van de weinige energieconcerns in de wereld was, die voorbereid waren op een situatie van een lager aanbod én hogere prijzen.

‘Scenario’s geven ons inzicht in welke kant we met het bedrijf op moeten bewegen’, vertelt Puik, die met pakweg 20 collega’s binnen Corporate Strategy werkt. Zij zijn bijna de helft van hun tijd bezig met scenariodenken, bijvoorbeeld over hoe de wereld er in 2070 en daarna uitziet als het Parijsakkoord gehaald is. Wat betekent dat dan voor de energiebehoefte en dus voor een bedrijf als Shell? Dat scenario is uitgewerkt onder de naam Sky.

Cardano, de risicomanager die in 2000 is opgezet door hoogleraar Theo Kocken, probeert met scenarioplanning grip te krijgen op de haalbaarheid van de langetermijnverplichtingen voor pensioenfondsen. Die scenario’s kunnen ook helpen te bepalen waar de risico’s in de beleggingsportefeuilles van klanten zich bevinden.

‘Pensioenfondsen - onze klanten - werken veel met asset liabilitymodellen’, vertelt hoofd client servicing en advice Karin Pasha van Cardano. ‘Hierin worden langetermijnverplichtingen afgezet tegen het belegde vermogen. Hiervoor gebruik je zo realistisch mogelijke prognoses voor aandelenrendementen, de rente en de inflatie. Ruimte voor trendbreuken is er niet. In aanvulling hierop is het dus goed om scenario’s te maken van disruptieve gebeurtenissen. Dit geeft inzicht in wat er zou kunnen gebeuren en wat de impact daarvan zou kunnen zijn.’ 

Cardano ging er in een van deze scenario’s van uit dat het klimaatprobleem verergert - en de klimaatdoelstellingen van Parijs dus niet gehaald worden. Pasha: ‘Dan is het waarschijnlijk dat er technische toepassingen komen, waarmee iets van de brand geblust wordt, maar onvermijdelijk nemen dan ook de spanningen in de wereld toe, komen er meer vluchtelingenstromen, die regionaal grote gevolgen hebben en dus globaal spanningen opleveren.

Economisch is dit geen mooi scenario: lage groei en lage investeringen. Maar je ziet ook dat door de lokale, decentrale focus samenlevingen mogelijk meer zelfvoorzienend worden en de financiële ongelijkheid afneemt.’

Draai je dit om en zijn de technologische ontwikkelingen er eerst, dan zijn die er misschien wel op tijd om het klimaatprobleem te keren, zegt Pasha. ‘Dit zal vervolgens tot een goed draaiende economie kunnen leiden, waardoor mensen zich meer naar buiten richten in plaats van tot hun naasten. Dit zal ertoe leiden dat familieleden verder van elkaar af wonen, kinderen vaker naar de crèche gaan en ouderen vaker naar verzorgingshuizen. Kijk je dan naar het langlevenrisico, dan is dat wel een probleem in een wereld waar alles financieel wordt afgerekend.’

Geen van beide scenario’s is positief of negatief, zegt Pasha. Het zijn beide mogelijke scenario’s, nadrukkelijk geen voorspellingen. ‘Bij een voorspelling is het de bedoeling dat de kans dat die uitkomt zo groot mogelijk is. Bij een scenario gaat het om de impact van mogelijke gebeurtenissen te onderzoeken, zodat je je daarop kunt voorbereiden.’

Pasha ziet scenariodenken vooral als onderdeel van een goed strategisch besluitvormingsproces. Shell gebruikt scenario’s ook bij het nemen van investeringsbeslissingen, dus om kansen te identificeren. Puik: ‘Het duurt vaak tien jaar voordat wij een geïnvesteerde euro hebben terugverdiend en nog eens tien jaar voordat we een investering hebben verdubbeld. Het is dus zaak dat we hierbij weloverwogen te werk gaan.’

Grote impact en echt onzeker

Het bouwen van een scenario begint met het inventariseren van welke trendbreuken er mogelijk zijn. Om in aanmerking te komen moeten deze zowel grote impact hebben als écht onzeker zijn. ‘Als een trend relatief zeker is, dan volstaat het gewoon de impact in kaart te brengen’, redeneert Puik. 

Het tweede deel van het proces bestaat uit het chronologisch aaneenrijgen van deze trendbreuken, zodat zich een logisch en intern consistent toekomstpad uitvouwt. Puik: ‘We werken meestal met open scenario’s. Dat wil zeggen dat we niet weten welke kant het op gaat.’

Vaak worden twee uitersten van dezelfde medaille uitgewerkt, dus het scenario dat het helemaal de ene kant op gaat en een scenario dat helemaal de andere kant uit gaat. ‘Beide behoren ongemakkelijk aan te voelen en polariserend te zijn. Dit om beslissingsnemers dieper te laten nadenken over de gevolgen van een te nemen beslissing in de ongewisse toekomst.’ 

Dit artikel staat in het Fondsnieuws-magazine dat vandaag verschijnt.